Snaha věci inovovat je vlastně složitým vyjádřením touhy, aby se na firemních účtech v bance trvale vyskytovala obrovská suma. Tok peněz od klientů by měl být samozřejmě stabilní, hutný a na konci by měla, navzdory šílenému utrácení managementu firmy, trvale hnízdit na účtu podniku gigantická suma.
Každá firma je vlastně systém, který se, poté, co nalezl stabilitu, odmítá změnit, protože je v pohodě. Tak se dostáváme k prvnímu pravidlu procesu změn, že lidé musí od začátku uvěřit tomu, jaké to bude, až proces změn skončí. Musí uvěřit, že se budou mít lépe, že z toho všeho budou něco mít. Relativně dobře se restrukturují a inovují krachující firmy, protože tam se snadno vzbudí obecné vědomí naléhavosti, lépe než ty, kterým se zatím celkem daří, i když to ale není pravidlem.
Druhé pravidlo říká, že změna musí mít správnou rychlost. Musí postavit firmu do radikální situace, tedy změna se nesmí roztříštit v čase. To se často stává. Říká se, že klasickým způsobem trvá “prosakování” změn jednou úrovní řízení jeden až dva roky. To znamená, že první rok se management firmy dohaduje na implementaci změn, druhý rok bojuje se svými podřízenými, a než se to dostane zase mezi jejich lidi, trvá to další rok.
Takže když jde o velkou firmu s víceúrovňovým řízením, máte v jeden okamžik situaci, kdy management vymýšlí nejnovější změny, střední část se sžívá se změnou minulou a jejich lidi právě akceptovali tu původní předminulou změnu. A když už jim to začíná jít, jejich šéfové jim říkají, že to vlastně dělají špatně a že musí něco začít zase dělat úplně jinak.
U firmy velikosti České pošty tak pravděpodobně pošťáci pracují jinak (ale dle předpisů), než si přeje jejich vedení, protože to už má dávno novou vizi, kterou se snaží přenést na své týmy, jež právě implementují změny nařízené předcházejícím vedením.
Zde vidíme, že z pohledu správné rychlosti změny je jedna věc, když se mění šéfové, či druhá, když změny vymýšlí stále ti samí. Proto musí mít změna správnou rychlost a razanci.
Když ji nemá, lidé vám řeknou, že změna vlastně k ničemu nebyla a že šlo jen o ztrátu času. Dělají to vlastně pořád po starém, protože pan ředitel vymyslel pitomost a neměl vlastně vůbec tušení, jak ta jejich společnost funguje.
Pan ředitel byl přirozeně jiného názoru, ty pitomce spatřoval ve svých lidech, protože ti se nechtějí měnit, protože on jediný ví, jak ta firma funguje, protože je stratég.